Нас к этому не готовили: управление командой на удалёнке
Эту колонку написала исполнительный директор D-Group.Social Инга Моисеева. Основой - стал материал, подготовленный для вебинара по теме, который она провела для руководителей некоммерческих организаций в рамках проекта Школа лидера НКО, который поддержан Фондом президентских грантов.
За 11 лет управленческого опыта мне доводилось руководить удалёнными сотрудниками, но чаще это были проектные команды - и никогда это не было так, чтобы абсолютно вся команда работала дистанционно. Внезапно наступившая новая реальность сподвигла научиться этому. Уверена, что мой опыт будет полезен руководителям небольших НКО, у которых тоже не было большой практики (или не было вообще) в управлении командой на удалёнке. Всё, что написано - это, скорее, про подход к работе с командой - про совокупность способов исполнения руководителем ключевых функций: планирования, контроля, мотивации, обучения и обеспечения эффективной коммуникации для достижения целей.
Нас к этому никто не готовил.
Весь офлайн - фактически под запретом. Все вышли онлайн. И, что называется, переобуваться пришлось на лету.
Единственно верного решения нет.
Как по мне, так это аксиома. И ровно поэтому я тоже не претендую на истину в последней инстанции.
Любую лучшую практику нужно адаптировать под себя.
Делать не всё то, что кто-то говорит или пишет, а то, что из всего этого подходит вам и вашей команде. Надевать дурацкую шапку на онлайн-встречу или непременно брать бокал вина не надо, если это раздражает.
D-Group.Social понадобилось десять дней для перехода на работу из тотальной самоизоляции. Ещё восемь - чтобы освоить эту новую систему и принять её за норму. Оптимизировать продолжаем ежедневно. В первые недели мы испытали много разных эмоций - от тревожности до азарта. Эмоции накатывают волнами, и важно их отслеживать и учитывать работе. Справиться помогает опора на стратегию с фокусом ценности и риски, а также новые тактические цели, которые мы поставили перед собой:
Весь офлайн - фактически под запретом. Все вышли онлайн. И, что называется, переобуваться пришлось на лету.
Единственно верного решения нет.
Как по мне, так это аксиома. И ровно поэтому я тоже не претендую на истину в последней инстанции.
Любую лучшую практику нужно адаптировать под себя.
Делать не всё то, что кто-то говорит или пишет, а то, что из всего этого подходит вам и вашей команде. Надевать дурацкую шапку на онлайн-встречу или непременно брать бокал вина не надо, если это раздражает.
D-Group.Social понадобилось десять дней для перехода на работу из тотальной самоизоляции. Ещё восемь - чтобы освоить эту новую систему и принять её за норму. Оптимизировать продолжаем ежедневно. В первые недели мы испытали много разных эмоций - от тревожности до азарта. Эмоции накатывают волнами, и важно их отслеживать и учитывать работе. Справиться помогает опора на стратегию с фокусом ценности и риски, а также новые тактические цели, которые мы поставили перед собой:
сохранить команду и сберечь их физическое и психологическое здоровье;
обеспечить качество работы по всем проектам;
достичь всех ожидаемых результатов по проектам, какие возможно в изменившихся условиях;
научиться работе в новых условиях, чтобы потом иметь в арсенале эти инструменты и при возможности использовать как конкурентное преимущество.
Эти приоритеты стали лично для меня ситом, через которое я пропускаю все управленческие решения. Помогает сохранять систему и команду.
Ужасно трудно - балансировать между человеческим и рабочим. Иногда чувствуешь себя неопытным канатоходцем без страховки. Универсальных рецептов нет. И это наша с вами, руководителей, компетенция - выбирать то, что правильно здесь и сейчас, и отвечать за этот выбор.
Что же делать, когда каждый день наступает какая-то неизвестная ситуация? Искать любую информацию о том, как похожее пережил другой. Это почти всегда будет паззл, кусочки которого спрятаны в разных местах. И искать стоит везде. Наш топ-источников полезной информации:
Ужасно трудно - балансировать между человеческим и рабочим. Иногда чувствуешь себя неопытным канатоходцем без страховки. Универсальных рецептов нет. И это наша с вами, руководителей, компетенция - выбирать то, что правильно здесь и сейчас, и отвечать за этот выбор.
Что же делать, когда каждый день наступает какая-то неизвестная ситуация? Искать любую информацию о том, как похожее пережил другой. Это почти всегда будет паззл, кусочки которого спрятаны в разных местах. И искать стоит везде. Наш топ-источников полезной информации:
Как это работает у нас
теории и практики, WFH_HR (SAP), Антикризисный HR-штаб, антикризисная серия онлайн-эфиров "Ведомостей";
коллеги и партнеры;
собственный опыт.
Планирование
Мы не стали увеличивать количество летучек, оставили их еженедельными. Увеличили вдвое время, разрешили подробнее говорить о контексте задачи, так как поняли, что дистанционная работа лишает нас возможности хорошо его понимать. Небольшие планёрки по проектам сохранились, только теперь мы их всегда планируем заранее.
Контроль
Мой совет - не увлекаться документами, таблицами и новыми приложениями, если это противоречит вашему подходу. Для меня, раз команда небольшая, важно своевременно поговорить с каждым про каждый проект, хоть мы и не пренебрегаем досками Trello, списками задач и диаграммой Ганта. Они делают коммуникацию более эффективной, позволяя видеть всю картинку целиком, а не задачу - выколотой точкой.
Мотивация
Ваш личный пример - остается одним из лучших мотиваторов. И сейчас это тоже проявляется гораздо ярче, потому что общий рабочий инфошум заметно снизился.
В равной степени важно показать и то, что я видела, что какая-нибудь задача в Trello переехала в раздел "Выполнено", и что я видела, в какую настолку вчера играла семья кого-то из коллег. То, что кажется очевидным, что я видела все сторис или посты в соцсетях - без лайка и комментария не очевидны. Потому что в офисе в кофе-паузу это может стать темой маленького обсуждения, а когда пространства для него нет, важно воссоздавать его в онлайне - иногда, в конце или начале разговора про работу, а иногда отдельно.
Учитывайте, каков человек, что ему важно, а что - претит. Типология личности, типы лидерства - все, что вы знаете об этом, вам очень и очень сейчас пригодится - пожалуй, больше чем в офлайне. Если же не знаете, стоит "подтянуть матчасть" - например, в нашем гиде по развитию управленческих компетенций для руководителей НКО описана типология DISC, есть даже специальные вебинары по теме.
Сейчас не получается улыбнуться, поблагодарить глазами или сюрпризом на рабочем столе. Поэтому все это надо проговаривать или прописывать. Нагрузка на слова сейчас колоссальная, но альтернативы пока нет.
Чтобы поддержать ощущение присутствия, каждую пятницу вечером мы собираемся на общую встречу с участием генерального директора, главного бухгалтера и ключевых фрилансеров. Это не только способ выдоха и ознаменование конца рабочей недели, это ещё и обмен информацией - кто что полезного узнал за неделю и рекомендует коллегам.
Мы не стали увеличивать количество летучек, оставили их еженедельными. Увеличили вдвое время, разрешили подробнее говорить о контексте задачи, так как поняли, что дистанционная работа лишает нас возможности хорошо его понимать. Небольшие планёрки по проектам сохранились, только теперь мы их всегда планируем заранее.
Контроль
Мой совет - не увлекаться документами, таблицами и новыми приложениями, если это противоречит вашему подходу. Для меня, раз команда небольшая, важно своевременно поговорить с каждым про каждый проект, хоть мы и не пренебрегаем досками Trello, списками задач и диаграммой Ганта. Они делают коммуникацию более эффективной, позволяя видеть всю картинку целиком, а не задачу - выколотой точкой.
Мотивация
Ваш личный пример - остается одним из лучших мотиваторов. И сейчас это тоже проявляется гораздо ярче, потому что общий рабочий инфошум заметно снизился.
В равной степени важно показать и то, что я видела, что какая-нибудь задача в Trello переехала в раздел "Выполнено", и что я видела, в какую настолку вчера играла семья кого-то из коллег. То, что кажется очевидным, что я видела все сторис или посты в соцсетях - без лайка и комментария не очевидны. Потому что в офисе в кофе-паузу это может стать темой маленького обсуждения, а когда пространства для него нет, важно воссоздавать его в онлайне - иногда, в конце или начале разговора про работу, а иногда отдельно.
Учитывайте, каков человек, что ему важно, а что - претит. Типология личности, типы лидерства - все, что вы знаете об этом, вам очень и очень сейчас пригодится - пожалуй, больше чем в офлайне. Если же не знаете, стоит "подтянуть матчасть" - например, в нашем гиде по развитию управленческих компетенций для руководителей НКО описана типология DISC, есть даже специальные вебинары по теме.
Сейчас не получается улыбнуться, поблагодарить глазами или сюрпризом на рабочем столе. Поэтому все это надо проговаривать или прописывать. Нагрузка на слова сейчас колоссальная, но альтернативы пока нет.
Чтобы поддержать ощущение присутствия, каждую пятницу вечером мы собираемся на общую встречу с участием генерального директора, главного бухгалтера и ключевых фрилансеров. Это не только способ выдоха и ознаменование конца рабочей недели, это ещё и обмен информацией - кто что полезного узнал за неделю и рекомендует коллегам.
Обучение
Если у вас и ваших сотрудников есть индивидуальные планы развития (ИПР), это - дополнительный спасательный круг. Ещё один островок понятности и стабильности, на который можете опереться и вы, и ваш сотрудник. Он хотел научиться кризисным коммуникациям - в его распоряжении идеальная в кавычках "лаборатория" для опытов. Новые условия, в которых мы все оказались, похожи на огромный университет с почти неограниченным сегодня доступом к базе теоретических знаний и с богатыми возможностями практики.
И если смотреть на работу под этим углом, даже не самая приятная и рутинная задача может с этого другого ракурса выглядеть привлекательнее. А когда нам что-то нравится, мы невольно делаем это лучше и быстрее. Важно доискиваться до этих не сразу очевидных связей между задачами в обучении и в реализации проекта в диалоге с сотрудником, и делать это ни в коем случае не в приказном тоне, а скорее через игру. Коучинг и недирективная менторская поддержка сейчас - лучшие инструменты для управления командой. И если у вас в этом не много опыта, самое время им обзавестись. Доступной информации по этим инструментам - тоже много. В нашем гиде, о котором я уже сказала, в частности.
Коммуникация
Чтобы быть руководителем, нужно создать информационное поле и среду. В новых условиях - с новыми инструментами. Про какие-то мы знали, просто стали активнее и полнее пользоваться - например JamBoard. Какие-то выбирали из ряда - например, предпочли Zoom всем остальным сервисам и продолжаем учиться в нём работать. Ключевое здесь - комфорт для всех членов команды и доступность в любое время. Тогда всё это вполне замещает, насколько возможно, привычную экосистему взаимодействия.
Для себя мы нашли пять способов работать безопаснее и эффективнее, понимая, что на это требуется вдвое, а то и втрое больше времени, чем раньше. Мое мнение - это оправдано.
Если у вас и ваших сотрудников есть индивидуальные планы развития (ИПР), это - дополнительный спасательный круг. Ещё один островок понятности и стабильности, на который можете опереться и вы, и ваш сотрудник. Он хотел научиться кризисным коммуникациям - в его распоряжении идеальная в кавычках "лаборатория" для опытов. Новые условия, в которых мы все оказались, похожи на огромный университет с почти неограниченным сегодня доступом к базе теоретических знаний и с богатыми возможностями практики.
И если смотреть на работу под этим углом, даже не самая приятная и рутинная задача может с этого другого ракурса выглядеть привлекательнее. А когда нам что-то нравится, мы невольно делаем это лучше и быстрее. Важно доискиваться до этих не сразу очевидных связей между задачами в обучении и в реализации проекта в диалоге с сотрудником, и делать это ни в коем случае не в приказном тоне, а скорее через игру. Коучинг и недирективная менторская поддержка сейчас - лучшие инструменты для управления командой. И если у вас в этом не много опыта, самое время им обзавестись. Доступной информации по этим инструментам - тоже много. В нашем гиде, о котором я уже сказала, в частности.
Коммуникация
Чтобы быть руководителем, нужно создать информационное поле и среду. В новых условиях - с новыми инструментами. Про какие-то мы знали, просто стали активнее и полнее пользоваться - например JamBoard. Какие-то выбирали из ряда - например, предпочли Zoom всем остальным сервисам и продолжаем учиться в нём работать. Ключевое здесь - комфорт для всех членов команды и доступность в любое время. Тогда всё это вполне замещает, насколько возможно, привычную экосистему взаимодействия.
Для себя мы нашли пять способов работать безопаснее и эффективнее, понимая, что на это требуется вдвое, а то и втрое больше времени, чем раньше. Мое мнение - это оправдано.
1
Декомпозировать больше и чаще, чем раньше.
Тексты проигрывают всухую, даже с опытными коллегами есть риск в новом формате коммуникации что-то упускать.
2
Больше общаться один на один.
С сотрудниками и с партнёрами. Это хорошо поддерживает людей, а часто - и вас самих тоже.
3
Перенастроить дистанцию.
Важно, чтобы обе стороны хотели этого и были готовы. Знакомьтесь с мужьями, детьми и собаками, интересуетесь, как дела у кота, не выучил ли новое модное слово попугайчик, поддерживайте в любом действии, которое в свою очередь поддержит человека.
4
Не бояться чаще гордиться вслух
Не бойтесь чаще говорить о том, что гордитесь коллегой или вашим общим результатом с ним, выдавайте себе и другим шуточные награды за промежуточные успехи тоже.
5
Больше обычного говорить про развитие.
Внезапно пришло время дополнительных возможностей. Главное, держать фокус на ИПР.
Резюмируя могу сказать, что сейчас хорошо - значит вовремя, а не идеальным образом. Про другие роли руководителя на удалёнке и мысли по поводу можно послушать и посмотреть в записи вебинара.
© D-Group.Social
